Greenpeace vs Shell. Le brandjacking comme arme
Juillet 2014. Greenpeace veut empêcher Shell de forer dans l’Arctique. Elle ne cible pas Shell. Elle cible LEGO. Trois mois plus tard, un partenariat de cinquante ans est mort.
Depuis les années 1960, LEGO et Shell sont partenaires. Le logo Shell figure sur des sets LEGO depuis un demi-siècle. Dans les années 1990, LEGO remplace Shell par une compagnie pétrolière fictive — Octan — sur ses sets standards, mais le partenariat commercial continue. En 2011, les deux entreprises signent un nouveau contrat de co-promotion à long terme, piloté par l’agence de promotions Iris Worldwide. L’opération est massive : des sets LEGO Ferrari griffés Shell sont distribués dans les stations-service de 26 pays. Plus de 16 millions de jouets distribués — l’une des plus grandes lignes promotionnelles de l’histoire de LEGO. Résultat pour Shell : hausse de 7,5 % des ventes de carburant, augmentation de 52 % des inscriptions au programme de fidélité. Valeur de relations publiques estimée par Iris Worldwide : 116 millions de dollars.
Pour Shell, ce n’est pas un partenariat commercial. C’est un blanchiment de marque. Et ça, Greenpeace l’a compris.
La stratégie : frapper à côté
Greenpeace combat Shell depuis des années. Bannières déployées au Grand Prix de Belgique. Manifestations devant les sièges sociaux. Rapports documentés sur les forages en Arctique. Impact : négligeable. Shell a un budget communication qui absorbe n’importe quelle contestation.
Alors Greenpeace change de cible.
L’analyse est lucide : Shell est imperméable à la pression directe. Mais Shell a besoin de partenaires qui lui confèrent de la respectabilité. LEGO est le partenaire le plus précieux — une marque familiale, positive, universellement aimée, associée à l’enfance et à l’imagination. Si LEGO tombe, la stratégie de Shell s’effondre.
Le raisonnement est celui du brandjacking : on n’attaque pas la cible. On attaque le levier qui soutient la cible.
La vidéo : Everything is NOT Awesome
Juillet 2014. Greenpeace commande un film à Don’t Panic, une agence londonienne spécialisée dans les campagnes à impact social, lauréate d’un BAFTA pour ses productions audiovisuelles engagées. Don’t Panic n’est pas une grande agence réseau. C’est un studio indépendant qui choisit ses combats — le type de structure qui peut se permettre de dire oui à Greenpeace quand les grands réseaux disent non par prudence commerciale.
Le directeur de création, Richard Beer, dirige la conception. L’idée de départ est émotionnelle, pas rationnelle : montrer ce que les enfants voient quand ils jouent avec des LEGO — un monde miniature, parfait, coloré — et le détruire sous leurs yeux.
Le film dure une minute quarante-cinq. Un paysage arctique entièrement construit en LEGO — 120 kilos de briques — se remplit lentement de pétrole. Des personnages LEGO, des ours polaires LEGO, une plateforme de forage LEGO, un traîneau LEGO, un kayak LEGO — tout est submergé par une marée noire visqueuse, noire, irréversible. À la fin, seul un drapeau Shell émerge de la nappe. Le tout accompagné d’une version mélancolique au piano de « Everything is Awesome », le tube du film The LEGO Movie sorti quelques mois plus tôt.
Le titre : Everything is NOT Awesome
Richard Beer l’a expliqué ainsi : « Nous aimons LEGO. La plupart d’entre nous avons passé des heures, enfants, à laisser notre imagination courir avec quelques briques et quelques pièces bizarres qui ressemblaient à des moteurs de vaisseau spatial. C’est pour ça que c’est si triste de voir LEGO utilisé par Shell pour faire de la publicité aux enfants. Nous espérons que notre vidéo touche une corde sensible. Nous espérons qu’elle capture la tristesse que nous ressentons tous en voyant l’une de nos icônes d’enfance les plus chères utilisée pour polluer l’imagination des enfants. »
C’est la phrase clé. Beer ne parle pas de pétrole, d’Arctique, de réchauffement climatique. Il parle d’enfance polluée. Le levier n’est pas écologique. Il est sentimental.
Le film devient la vidéo la plus vue de l’histoire de Greenpeace. Près de six millions de vues sur YouTube en trois mois.
La résistance — puis la chute
LEGO résiste d’abord.
Jørgen Vig Knudstorp, PDG du groupe LEGO, publie un premier communiqué qui esquive. Le partenariat avec Shell « est l’un des nombreux moyens par lesquels nous pouvons mettre des briques LEGO dans les mains de plus d’enfants ». Greenpeace devrait traiter son différend avec Shell directement.
C’est une réponse corporate classique. Calme, mesurée, irréprochable dans la forme. Elle ne tient pas trois mois.
Greenpeace déploie un dispositif multicanal : la vidéo virale, des scènes de protestation miniatures à LEGOland Windsor (des activistes déguisés en personnages LEGO), une pétition en ligne, des actions sur les réseaux sociaux sous le hashtag #BlockShell. Plus d’un million de personnes signent la pétition demandant à LEGO de rompre avec Shell.
Le 9 octobre 2014, Knudstorp capitule. Le communiqué est sobre et blessé : « En l’état actuel des choses, nous ne renouvellerons pas le contrat de co-promotion avec Shell lorsque le contrat actuel arrivera à son terme. Nous ne souhaitons pas faire partie de la campagne de Greenpeace. »
Un partenariat de cinquante ans prend fin.
Ian Duff, responsable de la campagne arctique chez Greenpeace, résume : « C’est un coup majeur pour Shell. Elle a désespérément besoin de partenaires comme LEGO pour lui donner de la respectabilité et réparer les dommages de marque subis lors de sa dernière mésaventure arctique. Le retrait de LEGO montre clairement que cette stratégie ne fonctionnera pas. »
L’anatomie du brandjacking
Le cas Greenpeace vs Shell/LEGO est un cas d’école pour une raison précise : il ne ressemble pas à une campagne de communication. Il ressemble à une opération militaire.
La cible n’est pas la cible. Shell est l’objectif stratégique, mais LEGO est la cible tactique. C’est la différence entre bombarder une capitale et couper une ligne d’approvisionnement.
Le levier est émotionnel, pas rationnel. Greenpeace ne démontre pas que le partenariat Shell-LEGO est techniquement nocif. Elle montre des ours polaires en plastique submergés par du pétrole. Le syllogisme est : vous aimez LEGO > LEGO soutient Shell > Shell détruit l’Arctique > donc votre amour de LEGO finance la destruction de l’Arctique. C’est un raccourci. C’est aussi la mécanique émotionnelle la plus efficace jamais déployée par une ONG contre un co-branding.
Le timing est chirurgical. La vidéo sort quelques mois après The LEGO Movie, au moment où la marque LEGO est au sommet de sa popularité culturelle. Détourner « Everything is Awesome » en « Everything is NOT Awesome » n’est pas un jeu de mots. C’est un parasitage de l’actif culturel le plus puissant de LEGO à cet instant précis.
Ce qui s’est passé ensuite
Greenpeace n’a pas arrêté Shell. Les forages en Arctique se sont poursuivis, puis ont été suspendus pour des raisons techniques et économiques, pas sous la pression de l’ONG. Shell a continué ses activités sans LEGO.
Mais le précédent est posé. Le brandjacking par dissociation — forcer un partenaire aimé à quitter un partenaire toxique — devient un outil de campagne reproductible. Greenpeace l’avait déjà testé avec une campagne « Ken dumps Barbie » contre Mattel pour la déforestation liée à ses fournisseurs de packaging. Des associations de défense animale ont utilisé la même logique pour faire rompre le partenariat entre Southwest Airlines et SeaWorld après le documentaire Blackfish.
Le principe est toujours le même : on n’attaque pas le château fort. On coupe le pont.
Ce que nous devons en apprendre
Le cas Greenpeace vs Shell enseigne trois choses sur la communication d’intérêt général.
Premièrement : le co-branding est un risque, pas un actif. Iris Worldwide a conçu un partenariat brillant sur le plan commercial — 16 millions de jouets distribués, hausse des ventes, hausse de fidélité. Mais personne dans la chaîne de décision n’a posé la question : que se passe-t-il si quelqu’un retourne ce partenariat contre nous ? La réponse est : six millions de vues et un contrat mort.
Deuxièmement : la viralité n’est pas un hasard. Le film de Don’t Panic fonctionne parce qu’il combine trois ingrédients rares : une surprise (LEGO dans un contexte de catastrophe), une émotion universelle (l’enfance salie), et un détournement culturel (la chanson du film). Retirez l’un des trois, et la vidéo fait 200 000 vues au lieu de six millions.
Troisièmement : la communication de cause la plus efficace est celle qui oblige l’adversaire à choisir entre deux pertes. LEGO n’avait que deux options : garder Shell et perdre en réputation, ou lâcher Shell et perdre un contrat. Les deux sont des défaites. Quand la communication crée ce type de dilemme, elle a gagné avant même que la cible ne réponde.
Le résultat est asymétrique. Don’t Panic a construit un film avec 120 kilos de briques, un piano et une idée. Ils ont détruit un partenariat estimé à 116 millions de dollars.
C’est le ratio coût-efficacité le plus brutal de l’histoire de la communication de cause.
Sources
Everything is NOT Awesome — film Greenpeace / Don’t Panic, 2014 (YouTube, chaîne Greenpeace UK)
LEGO Is Keeping Bad Company — rapport d’investigation Greenpeace, juillet 2014
« How did Greenpeace get LEGO to ditch Shell play sets? » — The Christian Science
Monitor, 9 octobre 2014
Blackfish, Gabriela Cowperthwaite, 2013 (documentaire, cas comparable SeaWorld/Southwest Airlines)
« The Dangers of Co-Branding: Lego to End Partnership with Shell » — The Branding Journal, octobre 2014
